Agile İşletim Sistemi
Bu yazıda Agile dönüşümlerde mevcut yönetici sorumluluklarının nereye adreslenebileceği sorusuna en klişe haliyle Spotify modeli üzerinden cevap vermeye çalıştım.
Bir önceki yazımda Agile liderlikten, alçakgönüllü liderin ne olduğundan ve dönüştürücü liderin duruşundan bahsetmiştim. (Yazıya bu linkten ulaşabilirsiniz) Bu vasıflara uygun liderin organizasyonlarda tespit edilebilmesi ve onlara liderlik yapabilme yetkisinin verilmiş olması sık karşılaştığımız bir durum değil ne yazık ki. Bunun yerine liderlik koltuklarının politikada güçlü, ilham verme değil, iş yaptırma kabiliyeti yüksek, kontrol içgüdüsü gelişmiş, fazlasıyla sonuç odaklı kişilerce işgal edildiğini görünüyoruz. Yani liderlik becerisinden öte, işi yolunda tutan kişiler, “her şey kontrolüm” altında yöneticiler. İçerisinde bulunduğumuz hiyerarşik piramit sistemini göz önünde bulundurduğumuzda, piramidin bir arada durabilmesi için bu koltuğa da ihtiyaç var gibi görünüyor.
Piramit yapılardaki yönetici koltuğunun, kendini yöneten takımların olduğu, deneme yanılmanın temel iş yapış biçimi olarak benimsendiği karmaşa koşullarına çok uygun olmadığını artık biliyoruz. Ayrıca mevcut sistemler:
- İyi bir uzmanı yöneticiye/lidere dönüştürme eylemi içerisindedir. Biliyoruz ki daha iyi hayat koşulları için yönetici ilan edilen insanların, iyi birer yönetici olma garantileri yoktur.
- Yönetici olmuş olmuş kişilerin önlerine genelde zayıf oldukları alanlarla ilgili geri bildirimler getirmektedir. Yani bu insanlar zayıf oldukları alanlara odaklanarak ilerlemeye çalışmak durumunda bırakılmaktadırlar. Oysa insanlar güçlü yönlerine odaklandıklarında çok daha hızlı ilerlemektedir. (Bir balığı bir ağacın neresine tırmanabildiğine göre yargılamak)
- Bilgi ve ilgisi olmayan ancak sadece koltuk, statü, yan hak vb. için yönetici olmak isteyen insanları iyi ayrıştıramamaktadır. Yönetim ayrı bir meslek ve ilgi alanıdır. Yönetim ile ilgili bilgisini derinleştirmeyi sevmeyen insanların bu mesleği hakkıyla yapmaları beklenmemelidir.
Genel olarak Agile yöntemlerde dönüştürücü liderin (bulunması nispeten zor kişiler) dışında, yönetimsel sorumlulukların da “insanların güçlü yönlerine odaklanmalarını kolaylaştırıcı” şekilde dağıtılması gerekmektedir. Buna geçmeden önce klasik bir organizasyondaki mevcut yönetici sorumluluklarını şöyle listeleyelim:
- Taleplerin anlaşılması
- Paydaş yönetimi
- İş listesi yönetimi
- Öncelik yönetimi
- Bağımlılık yönetimi
- İşlerin maliyetlendirilmesi
- Teslimat, işin yapılması
- Sürelerin verilmesi ve buna uyum
- Kaliteli teslimat ve çıktılar
- Teknik borcu düşük ürünler
- İşlerin delegasyonu ve takibi
- Performans değerlendirme
- Takımın motivasyonunu yüksek tutmak
- Engellerin ortadan kaldırılması
- Takım üyelerinin kariyer gelişimi
- İdari sorumluluklar
Çok daha fazlası yazılabilir… Herhangi bir yöneticinin burada listelenen kalemlerin tamamında etkin olarak çalışabilmesi oldukça zordur. Bugüne kadarki gözlemim; takıma ve motivasyona odaklanan yöneticilerin takımları tarafından sevilen sayılan kişiler olduğunu ancak teslimatta zorlandıkları, teslimatta iyi olanların ise takımları tarafından pek sevilmediği yönünde oldu. Bunların hepsini yapabilen kişilerin de genelde “işkolik”, “bir hayatı yok”, “tek bildiği iş” vb. söylemlerle ötekileştirildiklerini gözlemledim. Aslında temel problem, daha önce de belirttiğim gibi çok fazla ve farklı ilgi alanlarının tek bir kişi üzerinde toplanmış olması. Burada küçük bir gruplama yapacak olursak aşağıdaki gibi bir tablo oluşturabiliriz.
Product Backlog ve Talep yönetimi
- Taleplerin anlaşılması
- Paydaş yönetimi
- İş listesi yönetimi
- Öncelik yönetimi
- Bağımlılık yönetimi
Teslimat ve Kalite Yönetimi
- İşlerin maliyetlendirilmesi
- Teslimat, işin yapılması
- Sürelerin verilmesi ve buna uyum
- Kaliteli teslimat ve çıktılar
- Teknik borcu düşük ürünler
- İşlerin delegasyonu ve takibi
İnsan ve Motivasyon
- Performans değerlendirme
- Takımın motivasyonunu yüksek tutmak
- Engellerin ortadan kaldırılması
- Takım üyelerinin kariyer gelişimi
- İdari sorumluluklar
Bu gruplama sonucunda da yönetimsel sorumlulukları Spotify modelini kendine referans almış bir organizasyonda aşağıdaki gibi dağıtabiliriz.
Bu sayede her rolün gerektirdiği niteliği bulmak ve rolün gerekliliğine odaklanabilmek kolaylaşacaktır. Ayrıca bu senaryoda insanlara farklı alternatifler de sunulmaktadır. Tabii bu senaryoya geçen bir organizasyonun işletim sistemi değişiyor demektir. Performans, kariyer haritaları, yeni rollerin nasıl seçileceği, hangi durumlarda rollerin değişebileceği, yeni geri bildirim döngüleri, maaşların nasıl belirleceği vb. Birçok alt yapısal konunun da bir noktada konuşulması gerekmektedir. Eğer bu alt yapısal değişiklikler konuşulmazsa, yeni yönetim alt yapısı konusundaki bilinmezlik organizasyonda endişeye sebep olabilir ve insanlar kendilerini güvende hissedebilecekleri şekilde gizli örgütlenmelere başlayabilir. Temel prensip hep nerede en büyük değer yaratabileceğini düşünüyorsan, oraya git olmalıdır.
Mevcut yöneticiler bu senaryoda ne yapacaklar?
Ülkemizde bu senaryoya bakıldığında gördüğüm en büyük yanlışlardan bir tanesi ise tüm yöneticilerin toplu şekilde Product Owner ya da Chapter Lead ilan edilmesi oluyor. Hatta birçok yıllardır çalışmış çabalamış ve yeni yönetici olmuş ya da yöneticilik unvanına ramak kalmış kişi için de bu değişiklikler dehşet verici olabiliyor. Buradaki değişimi yumuşatmak daha önce de bahsettiğimiz dönüşümsel liderin işi diyebiliriz. Yönetimsel alt yapının etkin bir geçiş süreci ile değiştirilebilmesi için mevcut yönetimin kaygıları, statü durumları, hak/yan hak konuları mutlaka açık, şeffaf ve dedikoduya alan bırakmayacak şekilde konuşulmalıdır.
Genel olarak mevcut yöneticiler buradaki rollerden herhangi bir ya da birden fazlasını üzerlerine alabilirler.
- Teknik konuları sevenler usta-çırak ilişkisi kuracağı şekilde Chapter Lead olabilir ve üretim gücüne katkı sağlayabilir.
- Ürün ve müşteri tarafında güçlü olanlar Product Owner olabilir.
- İletişim ve insan tarafı güçlü olanlar Scrum Master olabilirler.
- Daha üst seviyede, 1’den fazla takıma ve organizasyona destek verebilecek olan gerçek liderler de Çevik Lider olarak (Tribe Lead denilebiliyor bazen) görev yapabilirler.
Buradaki roller, sorumluluklar, başlıkların tümü belirli sıklıklarla gözden geçirilebilir. Yeni roller, yeni tanımlamalar her zaman yapılabilir. Önemli olan insanların değer yaratabilecekleri şekilde yönlendirilebilmeleridir.
Yorumlar