Bizi Gerçekten Ne Motive Eder?
Her şey değişti, motivasyon da. Aslında motivasyon değişmedi de motivasyon onun ile ilgili bilgimiz değişti. Daniel H. Pink’ in "Drive" kitabında bahsettiği bizi motive eden şaşırtıcı gerçeğe göre, insanın motive olması için üç şey gerekli. Amaç, ustalık ve özerklik.
Yine kitapta der ki “İnsanların yenilik ve mücadele konusu arama, becerilerini uygulama ve geliştirme, keşfetme ve öğrenme yetenekleri doğuştan gelir.” Yani bunun motivasyon unsurlarının değişimi ile alakası yok. İnsanoğlu böyle doğuyor zaten. Büyürken karşılaştığı olaylar insanlara dışsal motivasyonu öğretiyor. Sanayinin gelişimi ile ise, dışsal motivasyon tüm dünyada iş dünyası tarafından benimsenen, uygulanan bir motivasyon unsuru haline geliyor. Yani dışsal bir motivasyonla çalışanlarınızı daha çok çalıştırabilirsiniz fikri öğretiliyor. Buna göre de performans değerlendirme yöntemleri geliştiriliyor. Sonunda insanın doğuştan sahip olduğu motivasyon unsurları farklı şekilde motive olmayı öğrenerek değişiyor. Peki yok oluyor mu? Hayır. Yukarıda da dediğim gibi motive olma şeklimiz değişmedi. Motivasyona dair bilgimiz değişti.
Tabi dışsal motivasyonun yeteri kadar çalışmadığının keşfi de uzun süre önce oldu. Agile düşünce, yeni dünyanın iş yapış şekli. İnsan odaklı. Organizasyonlar iş yapış şekillerini değiştiriyorlar. “Gen Z” anlam bulmazsa “bye canım” diyor, anlam bulursa harikalar yaratıyor. Buna göre organizasyonlar dönüşüyor. Fakat doğru dönüşüyor mu? Tamam ustalık dedik, ustalaşabiliyor muyuz? Amaç dedik, ortak amacı, anlamı oluşturabildik mi? Özerklik dedik, nereye kadar? Hizalanabildik mi?
Amaç, ustalık, özerklik sağlayıp bunlar konusunda nasıl hizalanırız? Hizalandık mı nasıl ölçeriz? Yeni bir kavram ortaya çıkıyor. Özellikle Agile dönüşüme giren organizasyonlar bunu kullanıyor. Çok da faydalı. OKR! (Objective Key Results) Gerçekten de doğru uygularsan OKR, amaç, ustalık, özerklik konusunda güçlü bir yöntem. Nedir OKR, bknz. Burada çok güzel anlatılmış. Kısacası bizi olduğumuzdan daha iyi yere götürecek, ya da olmak istediğimiz yere götürecek, ilham verici hedefleri ve hedefe bizi götürecek yolları, hedefe dokunacak herkes ile birlikte belirlemek.
OKR doğru uygulandığında güçlü bir yöntem. Uygulanamazsa çalışana kaygı, organizasyona ise başarısızlık olarak geri dönebilir. Ne demek istiyorum? OKR sadece performans yönetim aracı olarak kullanılırsa, çalışanlar da sadece buna odaklanabilirler.
Bazen takımlarda şunları görüyorum;
Kaygı 1:
User Story 1:Scrum toplantıları.
Work Completed: 3 saat.
User Story 2: İş birimi ile görüşme.
Work Completed: 2 saat.
User Story 3: E-posta ile şifre güncellemesinin yapılabilmesi
Work Completed: 3 saat.
İlk ikisi bir user story değil diye üzerinde konuşuyoruz. Takımdakiler ise “ama bütün gün bunlarla uğraştım, organizasyon timesheet doldurmamızı istiyor” şeklinde dönüş yapıyor.Buradaki kaygı çalışanın 8 saatini nasıl geçirdiğini anlatma ve ispatlama kaygısı. Değer hiç konuşulmuyor.
Kaygı 2:
Test uzmanı: Bu kullanıcı hikayesinin (user story) testi tamamlanmadı.
Yazılım uzmanı: Kapatmazsak OKR’da sorun yaşarım. Sprint içerisinde maksimum 2 kullanıcı hikayesi fail olabilir, biliyorsun.
Product Owner: O zaman bunu kıralım. Kapatıp testinin yapılması için sonraki sprinte yeni bir user story açarız.
Buradaki kaygı fail olan kullanıcı hikayesi sayısı için hedefi tutturmak. Sprint hedefi (değer, increment) konuşulmadı. Testinin yapılması için sonraki sprint adreslenerek geleneksel çalışma şekline bir dönüş oldu. Takım üyeleri arasında “commitment” değeri zarar gördü. Kısacası yanlış belirlenen bir hedef çalışanın yanlış şeye motive olmasını sağladı. Organizasyonun çevik bakış açısı zedelendi. Şeffaflık öldü, anlam yitirildi.
Kaygı 3:
Product Owner: Arkadaşlar bu sprint “kullanıcıların yüz tanıma ile login olabilmesini sağlamayı” planlıyorum. Sprint hedefi olarak bunu gerçekleştirebilir miyiz, kulağa nasıl geliyor?
Yazılım Uzmanı: Bu sprint teknik borç kapasak. Hem ürünün teknolojik altyapısını güncellememiz gerek. Yazılım uzmanları olarak yıl sonuna kadar bunu tamamlayacağımız yönünde hedefimiz vardı.
Burada Product Owner’ın öncelikleri ile yazılım uzmanlarının önceliklerinin farklı olması söz konusu.
Birçok kaygı örneği verebiliriz. Kişiler farklı hedeflere sahip olduğunda karmaşa kaçınılmaz, daha kötüsü takım olma durumu zedelenir. Takımlar hedeflerini ortak olacak şekilde özerk bir şekilde belirlemeli. Organizasyonun, takımların ve bireylerin hedefleri, birbiri ile örtüştüğü zaman gidilecek yer konusunda ortak bir motivasyon elde edilir.
Peki çalışanlar neden yapılan işteki anlam ve amaçtan ziyade performans değerlendirmesine bu kadar odaklanıyor? Cevap çok basit. Piramidin en altındaki durumunu korumak istiyor.
Yakın zamanda bir arkadaşımla sohbet ederken bu yazı konusunda bana ilham verdi. “Tamam bir şeyler üreteyim, fark yaratayım ama piramidin en altında sorunum var.” demişti. Tabi ki de Maslow ihtiyaçlar hiyerarşisinden (Maslow Piramidi) bahsediyor. Bu piramide göre ihtiyaçlar hiyerarşik şekilde “fiziksel ihtiyaçlar”, “güvenlik ihtiyacı”, “sevgi-ait olma ihtiyacı”, “saygınlık ihtiyacı”, “kendini gerçekleştirme ihtiyacı” olarak belirtiliyor. Ve insan en alttaki fiziksel ihtiyaçlarını karşılayabildiği takdirde performans gösterebiliyor. İlk motivasyon piramidin en altını sağlamak üzerine kurulu oluyor. Bu sebeple organizasyonun hedefleri ile çalışanların hedeflerinin ilişkili olması önemli.
Örneğin, uluslararasılaşma gibi bir hedefi olan organizasyonu ele alırsak, takımlar seviyesinde bu hedef, ürünü geliştiren bir takım için çoklu dil desteğinin ürüne eklenmesi iken, pazarlama için ürünün yurt dışında bilinirliğinin artırılması olabilir. Bir pazarlama uzmanı, product owner ve sprint hedefine odaklanan yazılım uzmanı aynı hedefe doğru koşmuş olur. Hatta kolektif çalışmalar ve işbirliği doğar. Böylece organizasyon ve takımların hedefleri örtüşmüş olur ve ortak bir motivasyon elde edilir.
Farklı yerden bakacak olursak; hiç bir organizasyonun çalışanlarının 8 saat çalışmasını hedeflediğini sanmıyorum. O zaman bunu ölçerek motivasyonu oraya kaydırmak faydalı olmayabilir. Ya da müşterilerine kullanılmayacak bir çok yeni özellik sunmak, müşterinin gerçekten önemsediği bir şey mi? Sanmıyorum. “Sunduğun özelliğin içinde benim için ne var? ” sorusunun cevabı daha önemli olabilir.
Sözün kısası;
Ölçtüğümüz şey ile amacımız, hedefimiz ilişkili olmalı. Hedef ve amaçlarımız ise her seviyede, her rolde ve gerekli ise takımlar arası hizalı olmalı ki önceliklerimiz, planlarımız ve kaygılarımız ortak olsun.
Yorumlar