Filozof mu? CEO mu?
Fransa’da FAVI adlı bir doküm şirketinin 30 yıl boyunca CEOluğunu yürüten ve ardından da “Saf ve Tembel Küçük Bir Patron tarafından Özgürleştirilmiş Şirket” adında bir kitap kaleme alan Jean-François Zobrist beni çok şaşırttı.
Oysa ki son dönemde sosyal medyada sürekli gördüğüm yeni liderlik tanımlarına hayal gözüyle bakıyordum. Zobrist, Frederique Laloux’nun 2013 yılında yazılmış “Reinventing Organisations” adlı kitabında karşıma çıktı. İnsan bilincinin gelişimiyle birlikte gelişen organizasyon yapılarını örnekleriyle anlatan kitapta, Gelişimsel-Turkuaz organizasyonlara örnek olarak verilen şirketlerden sadece biriydi FAVI. Şirketi, çalışanların “kendi kendini yönettiği-otonom” bir hale dönüştüren Zobrist, tüm pratiklerini de şeffaflıkla şirket web sitesinde ve kitaplarında paylaşmış:
- Zobrist’e göre şirketlerin amacı KALICI OLMAKtır.
- Kalıcı olmanın koşulu ise şirketin NEFES ALMAsıdır; nefes ise PARA KAZANMAKtır.
- Para kazanmak için şirketlerin PERFORMANS elde etmesi gerekir, yani katma değer yaratmak.
- Performansın ön şartı ise katma değer yaratanların MUTLULUĞUdur.
- Mutluluk için ise çalışanların KENDİ KENDİNİ YÖNETME-OTONOMİ ÖZGÜRLÜĞÜ gereklidir.
- Kendi kendini yönetme-otonomi için ise GÜVEN gerekir.
Yani FAVI’de uyguladığı modelde Zobrist, her şeye GÜVEN ile başlamıştır.
Bu güven temelinde şirketin yönetim ilkelerinden bazılarını paylaşmak istiyorum. Yine şirketin web sitesinden şu günlerde tam da hepimizin yaşadığı ve yönetmeye çalıştığı belirsizlik üzerine yönetim ilkesi:
“10/Kesin olanı yönetmek YA DA belirsizliği yönetmek:
Dünya belirsizdir. Hayat belirsizdir!
Bu bir kanıttır! Peki neden hala kesin olanı yönetmeye çalışıyoruz?
Kesin olan bir şey varsa o da, endüstriyel çağın başından, yani 1850den 70li yılların sonuna kadar “tüketicilerin sayısı üreticilerden fazlaydı”. Sonrasında üreticilerin, tüketicinin her seviyede ihtiyacına yönelik yeni ürünler ortaya koymasıyla birlikte “üreticilerin sayısı tüketiciler”den fazla hale geldi. Hatta “tüketici” ürünle ilgili her şeye karar veren “müşteri”ye dönüştü. Başka bir deyişle 70’li yılların sonuna kadar “satabileceğimiz kesin” di, 5 yıllık planlar ve 1 yıllık bütçe yapabiliyorduk.
Oysa şimdi?
Her şeyi müşteri belirliyor ve ihtiyaçları her an değişiyor. Bu talebe cevap verebilmek adına hiper reaktif olmak ve başka bir modelde çalışmak gerekiyor. Biz FAVI’de, FAVILILER olarak belirsizliği gönüllü olarak bir “macera”, bir “kutlama” olarak ele alırız. Bunu nasıl mı yaparız?
Şüphesiz her bir bireye, özellikle de üretkenlere, ortama uyum sağlayabilmeleri için geniş özgürlük alanları açarız:
- Her ay öngörülerimize göre karşılaştırma yapabileceğimiz bir bütçemiz var, ancak hiçbir durumda bu bütçe zorunlu/değişmez değildir.
- Tüm çalışanların antenleri, yeni fırsatlar yakalamak ve durumu analiz etmek, en hızlı şekilde neyin yapılıp neyin yapılmayacağına karar vermek üzere dışarıya açık olmalıdır.
- Bu belirsizliği yönetme bağlamında, liderin hiçbir şey yapmaması esastır. Lider, dışarıdaki zayıf sinyalleri işitmek için, arka plan gürültüsünün olmadığı ve sinyalleri içeriye doğru güçlendirecek, birlikte analiz edip kullanabilecekleri bir ortam yaratmalıdır”
FAVI yönetimi, bütçenin bir hedef değil bir araç gibi kullanılması gerektiğini ifade etmektedir. Liderin görevi ise çalışanların fırsatları kollayarak katma değer yaratmalarının önündeki tüm engelleri -bu bütçe olsa bile- ortadan kaldırmaktır.
Mutluluk olmadan performans olmaz diyen şirket, bu ilkesini şöyle açıklar:
“14/Mutlu olmak için sorumlu olmak gerekir YA DA sadece seçkinlerin bir projesi olabilir..
Sorumlu olmak için, “nasıl?” ile ilgili olarak özgür olmak gerekir. Hatta bu Kaizen’in temellerinden biridir “bir işi, o işi yapan bilir”
Alçak gönüllülükle, işi yapan ve bilenlere bırakalım, sadece talep ederlerse onlara destek olalım.
Tamirle ya da bahçe işleriyle uğraştığımızda tam arkamızda sürekli nasıl yapacağımızı söyleyen biri kabusumuzdur da; bir motosikletin vites kutusu yapbozunu yaparken arayıp da detayları sorabileceğimiz bir arkadaşımızın olmasından memnuniyet duyarız.
İş yerinde de bu böyledir.
Sadece yeni bir bakış açısı:
- Neden sadece seçkinlerin projeleri olur?
- Neden fonksiyonu ne olursa olsun, herkesin böyle bir hakkı olmasın?..
Sadece prosedürlerle dayatılan KATILIMCI rollerle sınırlamayalım ki insanlar, bir projenin sahibi olmanın arzusuyla YARATICI olsunlar…”
FAVI’nin çalışan tanımı, bugün alışık olduğumuz biçimde mavi yaka/beyaz yaka ayrımı içermez, çalışma saatlerine değil katma değere odaklanır.
Bu noktada çalışanların sorumluluk almasına, kendi kendilerine organize olarak bir amaç doğrultusunda hareket etmelerine iki örnek vaka anlatmak istiyorum. Bu vakalar, Frederique Laloux’nun “Reinventing Organisations” kitabından alınmıştır.
“Bir pazartesi sabahı, CEO Zobrist FIAT için vites kutusu çatalı üreten mini-fabrikada olağan dışı bir durum olduğunu fark etti. Bu takımın rutini, her Pazar gecesi dolu bir kamyon vites kutusu çatalının İtalya’ya gitmek üzere Fransa’nın kuzeyine doğru yola çıkmasıydı. O pazartesi sabahı mini fabrikadaki çalışma arkadaşlarından biri Zobrist’e dedi ki:
-İnanabiliyor musun? 2 kamyon yaptık!
Zobrist’in ne olduğu konusunda hiçbir fikri yoktu. Hemen olanları anlattılar. Cuma günü FIAT, istisnai olarak Pazar akşamı 2 kamyon parça gönderip gönderemeyeceklerini sormuş. Takım bir araya gelmiş ve biraz düşünüp planlama yaptıktan sonra siparişi kabul etmeye karar vermiş. Diğer takımlardan gönüllüler belirlenmiş, Cumartesi ve Pazar günlerine 3 vardiya çalışma koymuşlar. Yorgunluktan bitap düşerek ama gururla, Pazar gecesi 2 kamyonu İtalya’da doğru yola çıkarmışlar. Bu süreçte CEO’yu bilgilendirmek ya da ondan izin almak akıllarının ucundan bile geçmemiş. Hiç kimse fazla mesai talep etmemiş. Takım fazla çalışmayı ilerleyen günlerde telafi etmek için kendi kendine organize olmuş.”
“Başka bir gün de, Volkswagen takımında bir üretimci, çalıştığı parçada bir kalite problemi fark etmiş. Makinayı durdurmuş, kalite takımından biriyle bütün üretilmekte olan ve üretilmiş parçaları kontrol etmiş. Hiç hatalı parça bulamamışlar. Yine de Volkswagen satış yöneticisiyle konuşmuş. Birlikte bir şirket aracına binip 8 saat uzaklıktaki Volkswagen fabrikasına gitmişler. Gittiklerinde habersiz ziyaretlerinin nedenini açıklamışlar ve FAVI’den gelen benzer parçaları incelemelerine izin verilmiş. Tüm parçalar kusursuzmuş, hiçbir hata bulamamışlar. Volkswagen fabrikasındaki Kalite Müdürü hayretler içinde kalmış. Normalde, hatalı bir parça resmi bir bildirim gerektirdiği ve en iyi durumda sadece yasal bir rapor gerektireceği için; tedarikçideki bir üretimci, yönetimden göreceği tepkiden korktuğu için bu durumu sessizce saklama eğiliminde olurmuş. Oysa ki FAVI’de çalışan bu üretimci, sadece hatasını sahiplenmekle kalmamış, aynı zamanda başka bir probleme neden olup olmadığından emin olmak için müşteriye kadar giderek kontrol etme sorumluluğunu üstlenmiş.”
Bu vakalar bize, organizasyonlar güven ve sorumluluk duygusunu besleyen temeller üzerine kurulursa, yukarıdaki gibi sıra dışı ve beklenmeyen sonuçlar ortaya konulabileceğini gösteriyor. Kuşkusuz bu sonuçlara etki eden farklı maaş politikası, ve karar alma mekanizmaları da var.
Zobrist, insana güven ve müşteri aşkını inovasyonla buluşturarak şirketi otonom mini fabrikalara dönüştürmüş. 2013 verilerine göre FAVI, son 25 yılda% 15’in üzerinde getiri ile sağlıklı bir finansal durumdadır ve KALICI OLMAK amacına uygun olarak -diğer tüm rakipleri Uzak Doğu’ya giderken-, kurulduğu topraklarda köklerini sağlamlaştırmaya ve gelişmeye devam etmiştir.
Bana göre ise FAVI’nin ve CEO Zobrist’in başarısının 2 temel nedeni var:
- Gelişimsel bir amaç, KALICI OLMAK= NE?
- GÜVEN temelinde inovasyonla ve müşteri aşkıyla desteklenen MUTLU ve OTONOM ORGANİZASYON= NASIL?
Zobrist’e göre GÜVENin temel felsefesi: “İnsan iyidir, çalışmayı sever, otonom bir organizasyonda çalışarak mutlu olur, katma değer yaratır…”
Her şey bu noktadan başlıyor, ve üstüne ilmek ilmek örülüyor….
Peki bu felsefe aslında nedir?
Bir inanç…
KALICI OLMAK aslında nedir?
Yaşam amacı…
Tüm bunları niçin anlattım?
Bir lider, bir amaçla ve bir inançla nasıl bir fark yaratabilir dikkatinizi çekmek için.
Tarih boyunca insanlığın şahit olduğu ve halihazırda şahitlik ettiği çok sayıda lider var….
Fark yaratmak için bir organizasyonun lideri de olabiliriz, kendi yaşamımızın lideri de.
Liderlik ettiğiniz organizasyonları, yaşamınızı başarıya götürmek elinizde.
Neye inanıyorsunuz? Amacınız ne?
- “Reinventing Organisations” Frederique Laloux
- Work Organisation and Innovation – Case Study: FAVI, France (Patrick Gilbert,Sorbonne ; Nathalie Raulet Crozet, Sorbonne; Anne-Charlotte Teglborg, Novancia) – Cornell University ILR School
- Küçük ve tembel bir patronun güvenle yönetim temelleri: http://www.favi.com/management-favi/lessentiel-du-management-par-la-confiance-dun-petit-patron-naif-et-paresseux/
- Tembel ve küçük patron nasıl yenilik yapar? Tüm dokümanlar:http://www.favi.com/management-favi/comment-un-petit-patron-naif-et-paresseux-innove-2/
- Mutlu olmak için sorumlu olmak gerekir ya da sadece seçkinlerin projeleri olur.
- http://www.favi.com/wp-content/uploads/2015/10/14.pdf
- Belirsizlik yönetimi ya da kesinliğin yönetimi
- http://www.favi.com/wp-content/uploads/2015/10/10.pdf
Yorumlar