Çevik Çalışmayı Ölçeklendirmek
Şirketlerin çevik yaklaşımları kullanmaya başlamak için en temel sebebi değişen isteklere hızlı bir şekilde cevap verebilmek. Zaten çevikliği de değişime hızlı bir şekilde cevap verebilme yeteneği ve yetkinliği olarak tanımlayabiliriz.
Çevik Çalışmayı Ölçeklendirmek
HBR TÜRKİYE YÖNETİCİ ORTAKLARIMIZDAN TOLGA KOMBAK’A ÇEVİK YÖNETİM SIRLARINI SORDUK
“Değişime karşı oluşan direnç, kişilerin konfor alanlarından çıkmak istemeyişleriyle doğrudan ilişkili.”
Şirketler neden çevik çalışma biçimine geçmeli? Çevik olmak ne sağlayabilir?
Geleneksel proje yönetim yaklaşımları özünde çok iyi ve detaylı bir plan yaparak o plana uyabilmeyi bir erdem olarak gösterdi yıllarca. İnternetin ortaya çıkışı ile başlayan – ki 80’lerin ikinci yarısı olarak tarihlenebilir – bilgi çağında ise ürünlerin tüketim hızı, ortak pazarlardaki rekabetin sertliği, sürekli artan bilgi paylaşımının son kullanıcılarda yarattığı bilinç, yeniliklerin denenme ve kabul/red görme hızı hep artmış ve ortaya hızla değişen bir dünya ve dolayısıyla hızla değişen piyasa şartları çıkartmıştır. Böyle bir dünyada, “müşteriden gereksinimleri topla en detaylı şekilde analiz ederek anla ve buna göre bir geliştirme planı oluşturarak hayata geçir” yaklaşımı neredeyse imkânsız, zira en baştaki gereksinimlerin yüzde 65’i daha geliştirme aşaması hatta analiz aşaması devam ederken değişmekte. İşte çevik yaklaşımlar temelde “kapsamı net belirle, buna göre bütçe ve tarih planı” yap alışkanlığını tam tersine çevirerek küçük tekrarlamalar ile (iterative), artırımlı (incremental) değer üretimi için “bütçeni belirle, iterasyon sürelerini belirle ve buna sığabilecek en değerli işlevleri üreterek değer elde et” felsefesini kullanmaktadır. Ortaya çıkan bir prototip veya maket/şema/taslak değil gerçek ürün olduğu için hem ürünü kullanan müşteriden, sahadan geribildirim alarak daha fazla yatırım yap/yapma kararına varabilmek, hem de taktik yön değişikliği gerekiyorsa bu yön değişimini en az maliyetle yapabilmek mümkün olmakta. Bir anlamda çeviklik hızlı geliştirmeden değil değişen şartlar karşısında doğru yöne doğru hızla ve en az riskle dönebilme avantajı sağlamaktadır.
Şirketler çevik yaklaşımı iş birimlerine nasıl entegre edebilirler? Siz hangi fonksiyonlarda ve nasıl konumlandırıyorsunuz?
ACM olarak 10 yıllık deneyimimizde Türkiye ve bölge ülkelerde 600’den fazla şirket ile 100,000 saate yakın koçluk ve danışmanlık deneyimimiz oldu. Tüm bu deneyimlerimizde çevik bakış açısının ve çalışma şeklinin bir şirket kültürü haline gelmesi gerektiğini deneyimledik. Yani sadece belirli bir fonksiyonda değil tüm fonksiyonlarıyla, yeni ürün ve hizmetlerin gelişiminde, daha fikir aşamasından başlanarak tüm süreçte çevik bakış açısının etkin olduğu, işbirliğinin ve takım ortak hedeflerine koşarken bilgi teknolojileri, pazarlama, satış, operasyon, İK gibi birimler ayrımının kalmadığı, tüm birimleriyle işbirliğinin yüksek olduğu, değişen şartlara uyum sağlayabilen (adaptif) ve uçtan uca değer üretme zincirlerini bu şekilde kurgulayabilen, organizasyonel çevikliğini ve iş çevikliğini (business agility) artırabilmiş şirketleri daha avantajlı görüyoruz. ACM olarak uygulamalarımızda da Agile Dönüşüm Yönetişim Modelimizin™ kurgusu ve oluşturduğu çerçeve de her organizasyonun bu dönüşümü kendi benzersiz şartlarında deneyimsel (empirical) bir şekilde yönetmesini sağlamaktadır. Bu modelin uygulanmasında, merkezinde yer alan yüksek sponsorluk gerektiren Agile Leaders™ ve dahili çevik yetkinlik merkezi olarak adresleyebileceğimiz Agile Studio™ takımlarının tüm birimlerin ve paydaşların katılımı ve sahiplenmesiyle çalışması başarı şansını artırmaktadır.
Bu süreçte hangi noktalarda zorlanıyorsunuz?
Yukarıda da değindiğim gibi çevik dönüşüm süreç ve araç seviyesiyle başlamakla beraber bir kültür değişimine doğru ilerlemeyi gerektiriyor. Süreç veya kullandığımız araçlar açısından baktığımızda bazen Scrum bazen Kanban, gerekirse tamamlayıcı XP, DevOps gibi pratiklerin kullanımı hep bu buzdağının görünen kısmı aslında. Asıl amaç takım, organizasyonel işletim sistemi ve üretim portföyü seviyelerinin tamamında çevik bakış açısının özümsenmesi. Bu ise kültür değişimi anlamına geliyor ki kültür değişimi oldukça uzun zaman alan ve gerçekleşmesi de bir o kadar zor bir olgu. Değişime karşı oluşan direnç, kişilerin konfor alanlarından çıkmak istemeyişleriyle doğrudan ilintili elbette. Ancak güçlü bir değişim liderliği ekibi ve sponsorluğu, net bir değişim vizyonu ile sadece tepeden aşağı değil, katılımcı bir değişim modeli uygulandığında bu zorlukların üstesinden gelmek çok da zor değil.
Kaynak
https://hbrturkiye.com/dergi/cevik-calismayi-olceklendirmek
Yorumlar