Çevik Dönüşümde 5 Kritik Aksaklık
Çevik dönüşüm süreci zorlu ve hatalara açık bir yolculuk. Aynı hataları tekrar etmemek adına gelin temelde yaygın olarak karşılaştığımız 5 temel aksaklığa ve pratik çözüm önerilerine bakalım.
Son birkaç on yıldır pazar dinamikleri ve ekonomik model bağlamında radikal bir değişimin içerisindeyiz. Öyle ki, kralların dev şirketler olduğu dünyadan müşterilerin kral olduğu, üretim odaklıdan servis bazlı yeni bir dünyaya geçiş yapmaktayız. Bu radikal ve büyük dönüşüm haliyle şirket yapılarını ve iş yapış şekillerini de etkiliyor. Artık şirketler, 20. yüzyılın normu olan kocaman, piramit yapıdaki, hiyerarşi ve bürokrasinin güçlü olduğu eski anlayıştan sıyrılmaya çalışıyor. Bunu biraz açacak olursam; ölçek ekonomisinden faydalanan ve fonksiyonel yapılanmış kurumların artık hızlı değer üretimi odaklı, birbirinden bağımsız ancak bir araya gelip birlikte çalışabilen adeta birçok küçük ‘start-up’ yapısına bölünmekte olduğunu söyleyebilirim. Özetle, Titanik’e benzeyen eski organizasyonlarımızı geride bırakmaktayız. Bunun yerine birçok irili ufaklı deniz motorundan oluşan, böylelikle daha hızlı hareket edebilen ve esnek şirketlerin devrine, yani Steve Denning’in de söylediği üzere çevik yeni bir çağa giriş yapmış bulunuyoruz.
Ancak, bu kolay bir dönüşüm değil. Öyle ki, eski çalışma modeli ve organizasyon yapısı ile çevik yaklaşım karşılaştırıldığında, ikisi arasında neredeyse ortak bir yan bulmak mümkün değil. O yüzden de bu dönüşüm süreci zorlu ve hatalara açık bir yolculuk. Aynı hataları tekrar etmemek adına gelin temelde yaygın olarak karşılaştığımız 5 temel aksaklığa ve pratik çözüm önerilerine bakalım.
1- Dönüşüm Vizyonu ve Stratejisinde Uyumsuzluk
Dönüşümün başarılı olabilmesi için önce ‘neden dönüşüm’ sorusuna cevap vererek başlamak gerek. Bahsettiğim üzere dönüşüm uzun bir yolculuk. Bu yolculukta hedeften şaşmamak için dönüşümle elde etmeyi hedeflediğiniz amacı net bir şekilde belirlemelisiniz. Şirket içerisinde herkesin bu amacı anlaması için de ortak bir zemin yaratmalısınız. Değişim rüzgarlarının getirdiği heyecanla belki de herkesin ortak bir zeminde olduğu varsayımına kapılıp uyumlaşma atlanabilir.
Mesela, global bir şirketin Avrupa bölgesinde hizmet veren 20 üst düzey yöneticisiyle yaptığım bir çalışmadan bahsedeyim. Kendilerine yürütmekte oldukları çevik dönüşüm yolculuğu ile bir sene içerisinde hangi ‘3 ana’ konuda iyileştirme elde etmek istediklerini sorduğumda aşağıdaki sonuçlarla karşılaştım:
Bu örnekte görüldüğü üzere, farklı yöneticilerin farklı hedef ve öncelikleri olduğu bir dönüşüm çalışmasında istenilen sonuçları elde etmek pek kolay olmayacaktır. Bilhassa radikal bir dönüşüm yolculuğundan bahsediyorsak ilerleme kaydetmek dahi çok zor olacaktır. O yüzden, bu örnek üzerinden bakarsak, belirtilen 7 alanda iyileştirme pek tabi nihai hedef olabilir. Ancak, bu nihai hedefe adım adım gitmek için iki veya en fazla üç alanın öncelikle ele alınması, bu öncelikte de hem fikir kalınması önemli. Aksi takdirde, yönetim seviyesindeki hedeflerdeki bu uyumsuzluk, şirketin geri kalanında daha büyük bir anlam karmaşasına yol açabilir.
Pratik Öneri:
Dönüşüm çalışmalarını başlatıp belirli bir noktaya taşıyacak rehber bir koalisyon kurun. Bu koalisyon dönüşüm vizyonunu belirlemeli, bu vizyona yönelik stratejik adımları yönlendirmeli, değişimin hayata geçirilmesi noktasında kuruma rehberlik sağlamalı ve tüm bu çalışmaların görünürlüğünü arttırmalıdır.
Rehber koalisyondan bahsetmişken John Kotter’ın Buzdağımız Eriyor adlı kitabını da okumanızı tavsiye ederim.
2- Yönetimin Yerinde Sayması
Çeviklik, sadece takım seviyesinde uygulanacak bazı pratikler bütünü olmaktan çok ötede bir kültür değişimidir. Şirketin tüm çalışma şeklinin yepyeni bir forma evrimleşmesi anlamına gelir. Bunun önemli bir parçası da yöneticilerin eski emir komuta anlayış ve pratiklerini bırakıp yeni nesil hizmetkar liderlere dönüşüm sürecidir. Çevikleşme süreci içerisindeki şirketlerde, öncelikle yönetim kendi davranışlarını değiştirmeye başlamalı ve örnek teşkil etmelidir. Aksi takdirde, çevik pratikleri kazanan takımlar ve bu takımlara hala eski pratiklerle yaklaşan yönetim arasında ciddi bir tansiyon yaşanacaktır. Bu tansiyonun şiddeti arttıkça maalesef dönüşüme ciddi zarar verecek ve evrimleşme sürecini geriye çekecektir.
AgileTurkey.org’un 2018 yılında ülkemizde yaptığı araştırmaya göre, çevik dönüşümün önündeki en büyük iki engel dönüşüme direnç ve kültür değişimi olarak karşımıza çıkmıştı. İşte bu iki büyük zorlukla başa çıkabilmek ve Çevik bir şirkete dönüşebilmek için, öncelikle görev mevcut yöneticilere düşmektedir. Yöneticiler kendilerinden, yani gündelik davranışlarından başlayarak, değişimin parçası olmalı ve süreci destekleyerek tüm şirkete yol gösterici olmalıdır.
Pratik Öneri:
Yöneticilerinizin eski ve klasik yönetim anlayışından gelen alışkanlıklarını bırakıp yeni nesil Çevik liderlere dönüşümü için, yönetim seviyesinde eğitim ve koçluk çalışmalarına ağırlık verin. Sadece üretim seviyesindeki takımlara odaklanarak değil, yönetimle de değişim çalışmalarına başlayın.
3- Dönüşümü Aceleye Getirmek
En son ne zaman kendinizle alakalı ciddi bir değişime gittiniz? Bu değişiminiz ne kadar zaman aldı? Genelde tanıştığım kişilere sorduğum bu soruların cevabı çoğunlukla uzun bir düşünme ve sonrasında ancak yıllar öncesine giderek bir deneyim bulabilme şeklinde son buluyor. Yani, belki de bir çoğumuz için radikal değişimler hayatımızda alışık olduğumuz ya da kolaylıkla gerçekleştirdiğimiz bir olgu değil. Birey için durum buyken, yıllarca kendisine bir duruş edinmiş ve alışkanlıklar biriktirmiş, içerisinde yüzler belki binlerce çalışanı olan bir yapıda ciddi bir kültürel dönüşüm yapmak ne kadar sürer dersiniz?
Bir önceki maddede belirttiğim üzere yönetimin sürece kendisini dahil etmediği, üstüne üstelik bir de takımları bir an önce ‘Agile’ olmaları için baskıladığı durumlar yaşanabiliyor. Ancak, buradaki acele etme ancak ‘Çevikmiş’ gibi görünen ve orta vadede sorunlar yaratacak takımların oluşmasından öteye gidemez. Yani, yazımın başında paylaştığım resimdeki çita görünümlü bir filden fazlasını elde edemezsiniz. Dahası, filin üzerindeki boyalar da ancak birkaç fırtınaya dayanabilir.
Bu yüzden, öncelikle zorlu ve uzun soluklu bir yolculuğa başladığınızı, radikal aksiyonları hayata geçireceğinizi ve bunun zaman alacağını kabul ederek başlayın. Unutmayın ki, bu karmaşık dönüşüm sürecinde bazı hatalar da yapacaksınız ve bunlardan öğrenerek zaman zaman yön değiştirerek ilerleyeceksiniz. O yüzden, en baştan hatalara da açık olmakta fayda var. Öyle ki, Çevik yaklaşımların kendi içerisindeki önemli değerlerden bir tanesi de deneysellik.
Pratik Öneri:
Orta vadede hızlanmak ve sağlam ilerlemek için önce yavaş başlamak gerekir. Organizasyonun stratejik olarak önemli ancak küçük bir parçasında dönüşüme başlayın. Buradaki deneyimleriniz sonrasında dönüşüm çalışmalarını genele yayın.
4- Dönüşümün Yukardan Aşağıya Tek Yönlü İlerlemesi
İlk maddede belirttiğim rehber bir koalisyon kurmakla birlikte, dönüşümün genele yayılması ve dönüşüme geniş çaplı bir katılım sağlanması da önemli. Aksi takdirde, güçlü bir rehber takımın öncülüğünde hızla başlayan yangın, vizyoner küçük bir kitlenin sahiplendiği yeni bir yaklaşımın ötesine geçemez. Ya da geçse bile içselleştirilmeden ve tam sindirilmeden geçebileceği için sonuçta yine fırtınalara dayanaksız olacaktır. Yangının sağlıklı ilerlemesi için güçlü rüzgarla birlikte (yani rehber koalisyonundan bahsediyorum) zeminde kıvılcımların da farklı noktalarda boy göstermesi gerekli. Özetle, dönüşüm tepeden inme ya da aşağıdan yukarıya değil, her iki yönde paralel bir şekilde ilerlemelidir.
Dönüşüm süreçleri her zaman sancılı olmuştur. Bunun nedeni genelde birçok bilinmeyeni içermeleridir, bu da gayet normaldir. Bu bilinmezlikler ise organizasyon içerisinde endişe ve korkuları tetikler. İşte tam bu noktada, organizasyon içerisinde yaşanılan her tür deneyimin açıklıkla paylaşılabilmesini sağlamak yapılabilecek en etkin yöntem olarak ortaya çıkıyor. Bırakın takımlarınız ya da bireyler bu değişimi nasıl gördüklerini, nasıl yaşadıklarını, iyi pratiklerini paylaşsınlar ve kendi içlerinde tartışsınlar. Bu şeffaflık beraberinde sahiplenmeyi ve de iyileştirmeyi getirecektir. Ortaya koyacakları sorunlar için onları, yine onların kendilerinin sahiplenip çözebilecekleri şekilde araçlarla (yetki, zaman, para vb) destekleyin.
Birlikte çalışmış olduğum bir şirkette yaşadığım ilginç bir deneyimi paylaşayım. Genelde şirket içerisinde bilgi ve deneyim paylaşımını tetiklemek, topluluk kültürü yaratmak epey zordur. Ya da bu paylaşımlar iyi niyetli ve yapıcı bir girişim olarak başlar ancak uzun ömürlü olmaz. Bunun çeşitli nedenleri sayılabilir tabi; paylaşım içeriklerinin tatmin etmemesi, sadece az sayıda kişinin katılımı, ortaya çıkarılan sorunların adreslenememesi bunlardan bazıları mesela. Gerçi, örnek oluşturmak adına ilk birkaç paylaşımın içerik olarak yönlendirilmesi ya da desteklenmesi gerekebilir. Ancak, yine de sahiplenmeyi oluşturmak ve paylaşımların kendiliğinden devam eder hale gelmesini sağlamak mümkün olmayabilir. Bu noktada, biraz belki de Andy Warhol’un “bir gün herkes 15 dakikalığına ünlü olacak” söyleminden de yola çıkarak, bu paylaşım platformlarını daha çekici hale getirmek için “ün”ü kullandık. Aslında yaptığımız çok basitti; paylaşımda bulunacak kişi veya takımın resimlerinden oluşan ilgi çekici duyuru iletişim araçlarını yayımlamak. Bu basit şeffaflık tüm şirket içerisinde merak duygusunun tetiklenmesine ve en azından birçok kişinin de “benim de söylemek istediklerim var” demesine yol açtı. Şu anda bu paylaşımlar üçüncü senesinde ve halen devam ediyor.
Pratik Öneri:
Şirket içi yetkinlik bazlı ve/veya pratik odaklı topluluklar kurun. Bu toplulukların çalışabilmesi ve sürdürülebilir olması için gerekli yatırımı yapın. Bu toplulukları dönüşümün parçası olmak için yetkilendirin. Böylelikle, sadece paylaşımların yapıldığı değil aksiyonların da hayata geçtiği bir yapıyı elde edebilirsiniz. Başlangıç için küçük çaplı “hackhaton”ları da düşünebilirsiniz.
5- Kalıcılık İçin Gerekli Adımların Atılmaması
“Agile” yepyeni bir çalışma şekli. Bu yüzden de hem liderlerinizin hem de takımlarınızın yol boyunca epey desteğe ihtiyacı olacak. Bu destek için Agile pratiklere ilgi duyan ve bu dönüşüm yolculuğunun parçası olmak isteyen gönüllü ve yetkin kişileri seçip değişim ajanları olarak gelişimlerini destekleyin. Yetiştireceğiniz bu değişim ajanları, yani iç Agile Koç’larınız, kurumunuzdaki dönüşüm hızlandıkça ve yayıldıkça hem çevik pratiklerin doğru uygulanması hem de bu yeni çalışma şeklinin kalıcı bir kültür haline dönüşebilmesi için kritik bir rol üstlenecektir.
Agile Koç rolünü, organizasyonunuzun otonom yapıya kavuşarak bu yapıdan maksimum yararlanmasını, bu yeni yapının da maksimum çalışan mutluluğu ve iş değeri üretimine dönüşmesini tetikleyen katalizörünüz olarak görün. Dönüşüm yolculuğunda birçok kez eski reflekslerinizin, yani bakış açınızın ve eski yöntemlerinizin, hortlaması normal. İşte, zorluklarla karşılaştığınızda eskiye dönmemek için Agile Koç’larınızın yönlendirmesine ciddi oranda ihtiyacınız olacak.
Pratik Öneri:
Hali hazırda organizasyonunuzdaki deneyimli ve istekli Agile takım üyeleri, Scrum Master, Product Owner gibi kişilerden küçük bir Agile Koç gelişim topluluğu kurarak başlayın. Bu topluluğu dışarıdan uzman kişilerin desteğiyle birlikte yetiştirin ve yönlendirin. Aralarından en azından bazıları gelecekteki başarılı iç değişim ajanlarınız olacaklardır.
Yorumlar