Gerçek Patron Kim?
Yakın zamanda katıldığım bir Agile Liderler roll-out çalışmasında ülkemizdeki en büyük teknoloji şirketlerinden birisinin CEO'su "Siz Agile diyorsunuz da ben her hafta yönetim kuruluna satır satır bütçe, gelir hesabı veriyorum, bütçe en basit detayına kadar sorgulanıyor.
Bütçeleri daha genel vermemiz ve etkiyi/değeri önceliklendirmemiz gerekirken, Agile'ın böyle bir kültür içerisinde nasıl ilerleyebileceğini düşünüyorsunuz?" diye serzenişte bulundu. Bahsettiğim kişi meraklı, okuyan, derinliğinin yüksek olduğunu gözlemlediğim çok değerli bir lider. Agile'ı da biliyor. Biz de standart hilal taktiği ile Agile'ı savunarak saldıraya geçtik; deneyerek bulacağız, gerekirse yönetim kurulunu ikna etmek için aksiyon alırız, küçük başarılar ve değişim ajanları (change agent) ile organizasyonda bu konudaki pratik sayısını artıracağız gibi klişe ve genel geçer kabul gören şeyleri söyledik. Genel geçer kabul gördü tabii, hatta günü kurtardı diyelim.
Bu güçlü çıkış daha önceden de birçok kez düşündüğüm ancak modellemekte tembellik ettiğim bir gizli hiyerarşi konusu üzerine kafa yormamı sağladı. Birçok organizasyonda Agile dönüşümün başarısında en büyük faktörün liderlerin bu işi sahiplenmesi ve kendi dönüşüm serüvenlerine başlamalarından geçtiğini biliyoruz. Pek çok organizasyonun CEO'su mu gerçekten hiyerarşinin en üst basamağı? CEO istediğinde, satın aldığında mı dönüşüm başarılı oluyor?
Dönüşümdeki yapısal değişimi üst seviyede gösterirken en sık kullandığımız şekil aşağıda;
Şekle baktığımızda organizasyonun tepesi olarak CEO’nun konumlandırıldığını biliyoruz ve sağdaki şekle doğru geçişin anlamlı olduğunu düşünüyoruz. Ancak sol taraftaki klasik organizasyon ne yazık ki tam olarak bu değil. Daha çok aşağıdaki gibi...
Şekle baktığımızda organizasyonun tepesi olarak CEO’nun konumlandırıldığını biliyoruz ve sağdaki şekle doğru geçişin anlamlı olduğunu düşünüyoruz. Ancak sol taraftaki klasik organizasyon ne yazık ki tam olarak bu değil. Daha çok aşağıdaki gibi...
Yani Agile dönüşümlerde sadece 1 adet piramit içi hiyerarşik yapıda dönüşümle değil, aslında 2 adet hiyerarşik piramitten oluşan bir yapıyla mücadele ediyoruz. İşin kötü tarafı ise bu 2. ve çok güçlü üst piramidin varlığı çoğu zaman unutuluyor ya da göz ardı ediliyor. Daha da kötü tarafı kabulleniliyor; çünkü hissedar... çünkü yönetim kurulu... Ancak örnek verdiğimiz/aldığımız Haier, Buutzorg, Spotify vb. şirketlerde "literally" hiyerarşinin başı dönüşüme giriyor, yönetim kurulu hissedar CEO aynı kişi neredeyse. Ülkemizde de startup olarak kurulmuş ve büyümüş birçok şirkette benzer durum var ve bu şirketler dönüşüm inisiyatiflerini çok daha kararlı biçimde ilerletebiliyor.
Bir de bu üst yönetim piramidinde en alt katman GMY seviyesi, yani oranın marabası GMY. Ya da bu üst piramitte CEO orta kademe yönetim gibi konumlanıyor. Peki onları kim empower edecek? Kim servant leadership yapacak onlara? Bir süre önce çok değerli bir Agile Studio lideri arkadaşım sohbet sırasında, hissedarlarına ve yönetim kuruluna yeni Agile yapı ile ilgili bir sunum yaptıklarından bahsetmişti. GMY'liklerin P&L'inden sorumlu ürün gruplarına dönüşeceği bir yapı kurgulamışlar. GMY'nin aşağısında daha önce olmayan çapraz fonksiyonlu takımlar, daha az hiyerarşi vb. birçok Agile pratik anlatmışlar. 1-1,5 saat sonunda aldıkları tepki ise trajikomik olmuş: "ben burada bir organizasyonel değişiklik göremiyorum." Nedeni basit aslında, üst piramite hiç dokunulmamış, dokunulamamış, düşünülmemiş bile. Çünkü hissedar... çünkü yönetim kurulu...
Hissedarın, yani parasının neye harcandığını, neye yatırım yaptığını, ne kazandığını dikkatle takip eden kişinin, düşünme, başarı ve başarısızlık tanımının değişimi burada Agile'ın başarısında kilit rol oynuyor diye düşünüyorum. Eğer bu kişiler kültüre yatırım yapıyoruz, organizasyon farklı işleyecek ve daha sürdürülebilir hale gelecek, stratejik hedefler evrilecek ve sonucunda organizasyonun yarattığı etki (parasal, toplumsal, global) değişecek diyemiyorsa, gelenekselden de kopamıyorsa dönüşüm yetkilendirilmemiş oluyor. Başka bir dille soracak olursak; dönüşecek organizasyonun tepe yönetimi ne kadar yetkilendirildi? Onun raporladığı şirket sahibi, yönetim kurulu, yurtdışındaki "headquarter" ya da holding yönetimi gerçekten Agile'ın ne olduğunu derinlemesine kavramış durumda mı? Ve de gerçekten Agile dönüşümü ne ölçüde destekliyorlar? CEO yetkilendirildi mi yoksa organizasyonun orta kademesi mi CEO?
Dolayısıyla üst piramidin dönüşümü nasıl olacak ve yeni şemada nasıl konumlanacağını da biz Agilist’ler olarak düşünmeliyiz. Yapı değişikliklerinden bahsederken üst piramidin neye evrileceğini, yeni ve merkezi olmayan, lokalde güçlü yapıyı nasıl daha çok yetkilendirebileceğini tekrar tekrar pişirmeliyiz. Böylesine güçlü bir yapıyı hiç değiştirmeden organizasyonun işleyişini değiştirmeye çalışmak çok eski bir bilgisayara son sürüm işletim sistemi kurmaya çalışmaya benziyor. Ya hiç kuramıyorsunuz ya da kuruluyor ve aşırı yavaş çalışıyor. Zira ülkemizde dönüşümlerine destek oluyoruz diye giriştiğimiz birçok dönüşüm inisiyatifinde bu güçlü yapı ile yeterince iş birliği yapmadığımızdan defalarca gizli goller yedik. Tam oluyor derken gökten bir el bu şirketlerde birden CEO’yu değiştirdi, strateji değişikliği yapıldığından dönüşüme ara vermek durumunda kaldık, yavaşlayalım dediler ya da yönetim, yönetim kurulu tarafından acil toplantılara çağırıldığından Agile Liderler takımlarının motivasyonları düştü. Birçoğu holding, banka, finans şirketi ya da globale hesap veren organizasyonlardı. Bu organizasyonlarda bu üst piramitlerin mutlaka dönüşüm içerisinde değerlendirilmesi gerektiğini düşünüyorum. Yoksa ağzımızdan düşürmediğimiz “asıl” güçlü ve inançlı yönetim desteğini hiçbir zaman almış olmayacağız.
Umarım öyle bir noktaya gelebiliriz ki gizli goller yerine faili meçhul kıyaklarla karşılaşırız.
Yorumlar