"Organizasyonların Hijyen Faktörü": Psikolojik Güvenlik
Büyük ihtimalle bu yazı, psikolojik güvenlik konusunda karşılaştığınız ilk yazı değil. Son zamanlarda oldukça yaygın olarak kullanılan bu kavram hakkında birçok yazı yazıldı, üzerine başarı hikayeleri anlatıldı. Bu yazının amacı, psikolojik güvenlik kavramını farklı bir açıdan değerlendirmek: günümüzün organizasyonlarında “olsa iyi olur” denilen bir şey mi yoksa “artık olması gereken” mi?
İlk olarak ne olduğuyla başlarsak; psikolojik güvenlik, William A. Kahn’ın 1990 yılında yayımlanan “Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement at Work” makalesinde belirttiği üzere, “kişinin kendi imajına, statüsüne veya kariyerine olumsuz sonuçlarından korkmadan kendini gösterme ve kullanma hissi” olarak tanımlanıyor. Yani kısaca, kişinin bulunduğu ortamda güven içinde kendini ifade edebilmesi, dahil olabilmesi. Kavramın kullanım grafiğine göre, 2000 yılından sonra kullanımın hızlı bir şekilde yaygınlaştığını görüyoruz.
Bu grafiği gördüğümde aklıma ilk gelen, yine aynı dönem için çok kullanılan iki kavram oldu: “VUCA” (değişken, belirsiz, karmaşık ve muğlak) ve “disruptive innovation” (yıkıcı inovasyon). Hemen onları da grafiğe ekledim ve işte sonuç: Özellikle 2010 yılından sonra her üç kavram da hızlı bir şekilde kullanıma girmiş.
Peki psikolojik güvenlik kavramının, içinde bulunduğumuz dünyayı tanımlamak için kullanılan “VUCA” ve “disruptive innovation” kavramları ile aynı dönemde ivmelenmesi bir tesadüften mi ibaret?
Tabi ki değil.
Amy C. Edmondson, “The Fearless Organization” adlı kitabında, 1900’lerin imalat endüstrisinde korku ve gözdağının, muhtemelen fabrika işçilerinde hızı ve doğruluğu motive etmek için kanıtlanmış bir yönetimsel teknik olarak uygulandığını belirterek, şu sözleri ekliyor:“
Geçmişte otoriter talepler, süreç iyileştirmeleriyle birleştirildiğinde, bir otomobilin montaj hattı üretim süresini Ford fabrikasının yaptığı gibi önemli bir oranda düşürmüş olabilir. Ancak günümüzün değişken, belirsiz, karmaşık ve muğlak (VUCA) dünyasında, bu artık iyi bir senaryo değil.
Bu artık başarıdan ziyade, önlenebilir ve genellikle acı verici bir şekilde açık olan başarısızlığı davet eden bir oyun kitabıdır.”
Ardından, “önlenebilir başarısızlık” ve "tehlikeli sessizlik" olarak adlandırdığı Volkswagen, Wells Fargo, Nokia ve New York Federal Reserve gibi birçok örneği aktarıyor.Bunların arasından en klişe olanına bakalım: bugüne kadar en büyük yıkıcı yeniliklerden biri olan iPhone karşısındaki Nokia. Çoğu zaman bu örneği anlatırken, Nokia’nın nasıl pazar koşullarının ve müşteri ihtiyacının değiştiğini fark edemediğinden, Symbian inadından, vesaireden bahsettik.
Peki ya kültür olarak içerideki Nokia’ya bakarsak?
Quy N. Huy ve Timo O. Vuori tarafından 2015 yılında yayınlanan, Nokia'daki 76 yönetici ve mühendisle yapılan görüşmeleri içeren, "How Nokia Lost the Smartphone Battle" adlı araştırmaya göre, bu "önlenebilir başarısızlık" sürecinde şirketteki korku ikliminin oldukça önemli bir payı var.
“…psikolojik olarak güvenli bir ortamdan yoksun olan Nokia’nın üst düzey yöneticileri ve orta düzey yöneticileri ince bir karşılıklı korku dansı yaptılar. Orta düzey yöneticiler şirketin gidişatı hakkında kritik sorular sorduğunda, onlara “uygulamaya odaklanmaları” söylendi. İsteklerine uyamayanlar “kaybeden olarak etiketlendi” veya “itibarlarını tehlikeye attılar.
Kötü haber vermekten korkan orta düzey yöneticiler, üstlerinin Nokia'nın özellikli telefonlardaki teknolojik yeteneklerine dair aşırı iyimser bir algı geliştirmelerine ve uzun vadeli yatırımları ihmal etmelerine yol açtı. Bir yöneticinin dediği gibi, Nokia’nın Ar-Ge'sinde kültür, üst seviyeleri memnun etmek istiyorlardı. Onlara müjde vermek istediler. . . gerçeklik kontrolü değil.
Gerçeklik kontrolü, korkuların bir kenara bırakılıp birbirleriyle samimi bir şekilde konuşmalarını gerektirirdi. Yine de böylesi bir açık sözlülük imkansız görünüyordu, inovasyon ve yeniden yönlendirme fırsatı geçti."
Şimdi gelelim bakış açısının değiştiği yere: peki psikolojik güven ortamı olsaydı Nokia başaracak mıydı?
Edmondson bu konuda diyor ki: "Açıkçası, psikolojik güvenliğin Nokia’nın giderek daha rekabetçi hale gelen bir sektördeki başarısını garanti edeceğini söylemek mümkün değil. Başarı, uzmanlık, yaratıcılık ve ekip çalışmasıyla desteklenen sürekli yenilik gerektiriyordu. Ancak psikolojik güvenlik olmadan, uzmanlık ve yaratıcılığın iyi kullanılması zordur. Ve Nokia’nın üst düzey yöneticileri, şirketin ve teknolojisinin gerçekte nerede durduğu konusunda karanlıkta kaldığı için, şirket hayatta kalmak için yeterince hızlı öğrenemedi."
Aynı şeylere bazen farklı bir açıdan bakmak, onların daha anlamlı görünmelerini sağlar.
Nasıl ki bir zamanlar Herzberg’in ücret, güvenlik, çalışma koşulları vb. gibi düşük seviye ihtiyaçları motive edici faktörler olarak görmek yerine hijyen faktörü olarak ele alması daha anlamlı bir bakış açısı kattıysa; günümüz organizasyonlarında psikolojik güvenliğin de, başarının motivasyon faktörü olarak görülmesinden ziyade bir hijyen faktörü olarak görülmesi gerekiyor: Psikolojik güven ortamı yoksa önlenebilir başarısızlık riski ile karşı karşıyasın.
İçine düştüğümüz en büyük yanılgı, geçmişin bakışıyla bugünün ihtiyaçlarını değerlendirmek, geçmişin başarı örnekleriyle bugün fark yaratmaya çalışmak. Bulunduğumuz koşulları bugünün, hatta birkaç adım ötenin bakışıyla, ele almak çok farklı sonuçlara ulaşmamızı sağlayacaktır.
Bunu biraz daha günlük bir dille anlatırsam: Bir otomobile emniyet kemeri ya da ABS koymak, geçmişte üreticilere tercih edilme, başarılı satış yapma, değer üretme vb. konularda bir avantaj sağlamış olabilir. Ancak günümüzde, bir otomobile bu güvenlik fonksiyonları koymak hiç bir şekilde avantaj değildir, zaten standartlar ve beklentiler artık bu yönde olduğundan, bunlara yer vermemek talihsiz bir dezavantajdır.
Kapanışı da Edmondson ile yaparsam: “VUCA olarak nitelendirilebilecek koşullarla karşılaşan herhangi bir şirkette, psikolojik güvenlik doğrudan sonuca bağlıdır. Bunun nedeni, çalışan gözlemlerinin, sorularının, fikirlerinin ve endişelerinin pazarda ve organizasyonda neler olup bittiğiyle ilgili hayati bilgiler sağlayabilmesidir. Buna günümüzde çeşitlilik, dahil olma ve işte aidiyet üzerine artan vurguyu da ekleyin ve psikolojik güvenliğin hayati bir liderlik sorumluluğu olduğu netleşir. Bir çalışanın katkıda bulunma, büyüme ve öğrenme ve işbirliği yapma becerisini artırabilir veya bozabilir.
Psikolojik güvenlik bir avantaj değildir; bir VUCA dünyasında yüksek performans üretmek için gereklidir.
"Yazının sonunda tekrar sorarsam: sizce psikolojik güvenlik, günümüzün organizasyonlarında “olsa iyi olur” denilecek bir şey mi yoksa “artık olması gereken” midir?
***
Devamı gelecek... Bir sonraki yazımda, önümüzdeki 10 yıl içerisinde psikolojik güvenliğe olan ihtiyacın nasıl daha da derinleşeceğine değineceğim.
Yorumlar